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孤独的狂欢者-创业公司的HR?

发布于:2016-04-25 10:42来源:lierv.com 作者:猎头招聘 点击:
创业公司有很多常见的问题,但每个阶段遇见的状况特点不一样。


在业务和人员迅速扩张的阶段,尤其是几十个人很快涨到一两百人的时候,怎么建梯队?什么样的人是合适能够胜任的?
公司本身品牌还不大强,该怎么吸引人才和留才?
创业团队讲求拼劲,怎样打造企业文化,提升士气和工作热情?
创业刚开始的时候,老板和几个合伙人关系还不错,但是从五六十人继续往上走的时候,这些元老们看似能力跟不上了,这个时候怎么办?

如上,各种情况都会出现。

一、HR其实是企业内部顾问
创业公司HR

从人的问题来看,要先做诊断:看业务、组织以及基本的框架体系结构;框架体系里面包括薪酬、股权、人才发展通路等;再根据这个框架去看找什么样的人进来,以及人进来了之后,要做设计评估、晋升等等。整个过程里面每一个环节都是跟整体文化相关的。

有个CEO跟我讲,一个还不错的技术人才,他说要多少钱,我就给他多少,但是我都给了,他还不来。因此我们也看到这里面,人才的发展速度、自身的能力,跟岗位、薪酬,并不一定是完全匹配的。这是互联网人才发展的实际情况。

出现这样的情况,其实是企业不愿意在人才发展方面投入更多。但市场上真正好的人才其实非常有限。怎么办?

首先要判断我们在招聘上有什么优劣势,所谓知己知彼百战不殆。

匹配的策略是:吸引愿景导向的人才,而不是靠钱。我们如何吸引合适的人才?首先得确定“什么是合适的”。这个问题建议HR跟CEO讨论一下,到底什么样的候选人是我们需要的。


二、招聘不仅仅是HR的事


招聘其实不仅仅是HR的事,当你把这个意识传递影响给你的业务伙伴时,这件事情才有可能获得双赢。

在我曾服务的一家公司,内推这个比重占到65%以上,我们建一些体系,内推的机制、通道、激励方式,所以人才不全是靠HR招来的。比如在某个时间段招UE团队非常重要,我们就把公司里这方面最厉害的人,送到专业论坛上去,让他们跟专业的人去聊。然后我们带着脸,带着本子去现场勾兑。

业务伙伴可以成为我们非常好的搭档,在面试的时候我们可能发现某个候选人非常优秀,但他不一定会来的时候,我们就安排业务主管去。对方一聊觉得这个人很强,就会愿意跟着强的人。所以再次强调,招聘不只是HR的活,一定要懂得影响你的业务搭档。

再举个例子。雷军在创建小米的时候,最初阶段80%的时间都花在组建核心团队上。全国的飞,飞几次就为见一个人。这说明了什么?——真正的人才不是“成本”。一个人才进入公司的时候,他给公司带来的收益一定超过他的年收入。所以他不是“成本”,而是公司的“投资”,这才是真正的人才。

大家可以想想,CEO最关心的是什么?业务、营业额、利润是一部分,第二部分是团队怎么样,团队士气怎么样?所以一个是业务、商业的,一个是团队的。一个好的人才进来,他不但给公司带来前面营收的部分,他还会带很多的人才进来,而且会使团队气氛变得更好。

>>>> 招聘小技巧1:擒贼先擒王

在招聘的配制方面,有一个很重要的门道:擒贼先擒王——把公司里面重要的、对业务影响最大的岗位先抓住。这个人进来就会像葡萄串一样的,拎到上面,一下就可以出来一串葡萄。

>>>> 招聘小技巧2:因人设岗

创业公司招聘,跟一般大公司招聘有一个很不同的地方——“因人设岗”。HR的传统理论是不可以因人设岗,但对创业公司来说,因为业务理念边界比较模糊,可能性非常大。所以如果一个候选人非常有激情,且个人能力有特别之处,就可以让他进来,给一个可能做的岗。比如本来打算是1的岗位做A的范畴,2的岗位做B的范畴,这个人有1+2的一半,那就可以把A和B都给他做。在创业团队就是要大胆。


>>>> Q&A Time


Q1:真正的人才能够给公司带来的营收成倍的增长,但初创公司有时没办法谈盈利收入,有没有其他的评判标准去界定人才?以及到底什么样的人进来是合适的?


A:这是一个很好的问题。

其实HR有一个目标选材的方法,就是根据你的目标来选择人才。我们要分析清楚“我是谁”,优势在哪儿。如果这一步做得好,就相当于画了一张人才画像,然后照着这个去找就好。人找到后,再判断是不是要的人。这时候有很多面试的方法。

假设这个人才画像里面,有一项 “创新突破能力”特别重要,那就根据这个来提问。从过去的经历推断他未来做这件事情的可能性,这是一个趋势。因为人的思维模式,不会在短期内发生改变,除非发生重大事件。因此有一个小技巧是,不问如果这样的话你会怎么做,而是问“你有没有过这样的例子”,用STAR方法结构问当时遇到的情形(situation),要解决的问题(task),采取的行动(action),达到的结果(result)。如果收集到的STAR很多,意味着这个人说的是真话。

另外,人才画像一定要跟老板以及业务搭档一起画。我在做HR咨询过程中,有个CEO跑来跟我讲,说HR经常是一个孤独的狂欢者。我作为HR出身的,很替他们难过。HR有时候很自娱自乐,招各种人,其实招的根本不是公司想要的人。

HR不能没有业务视角,了解业务,才能画准人才画像。之后招进来的人其实很容易判断,因为面试是我们的强项,前面往往不是,而且画像经常变。今天讲招UED,明天讲招一个美工。有时候画像已经变了,但HR不知道。

初创阶段对HR的要求是,保持极其密切的沟通,做一个贴身的HRBP (HR Business Partner)。只有贴身,才会在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候,已经提前感知到了。上市公司也是这样,今天踩油门,明天踩刹车,更何况创业团队。所以这真的是对HR工作巨大的挑战。

还有一个给用人部门、主管的建议。HR在招聘里到底是什么样的角色?在不符合公司文化时是否拥有一票否决权?这其实是由公司文化来决定的,特别在面试环节,要打配合战。但拥有录用候选人最后的决定权是在业务leader,并且业务leader要帮助人才在公司落地、留住。
  

Q2:比如有一个业务急需,并且是市场稀缺的人才,但HR觉得确实文化不是特别符合,动用一票否决权。业务部门老大过来掐架:人本来就难招,好不容易招到一个,又不让进,遇到这种挑战怎么办?


A:第一,把沟通放在事前,而不是事后。也就是说,在画人才画像的时候,就定好什么样的人是我要的,什么样的人是我不要的,一票否决权肯定在底线里面。

不过很多时候可能是面试过了,但回到人才画像才发现当时这个地方没谈好。这时候你得反思,跟业务主管的信任关系是不是已经足够?他是不是确信你在为这个业务长远考虑?另外,你的专业能力是不是得到了他的信任?这两个是HR要继续修炼的内功。

第二,再看这件事情我们怎么处理。其实一票否决权不是所有公司都要的,比如说戴尔招聘就不是HR说了算。在戴尔,HR只是招聘的流程部门,不是真正负责部门,所以不是每个公司都一样。如果是特别强势的业务搭档,而且信任关系还没来得及建立得很好,可以采取“策略性等待”的方法(这个不可以随便用)。意思是有一个坑我已经告诉你跳下去会摔,你还一定要跳。那好,你跳吧,我把能做的事准备好(比如创可贴)。如果他不听你的,跟你吵半天,一定要碰,那就碰一下好了,起个泡也没关系。在公司可以承受的范围内让他试一下。

我也遇到过这种情况,业务非要让一个候选人当leader,我判断会影响整片团队,但还是进来了,之后果不其然发生这样的事情。这个时候我已经帮他找好了后备的处理,很快把这个人替换掉了,这样他也知道下次还是要听HR的,这就是“策略性等待”。
 

三、让“滚雪球式的学习”发生


公司员工的成长,70%是来自于实际工作,外部培训最多能影响工作业绩的10%,剩下20%靠自学。所以要让一个人成长,真正要影响的是他周围的环境,这就是HR应该要做的事情。

我进淘宝的时候,公司还没有自己的管理体系,也没有管理培训。怎么办?

创业公司最容易遇到的情况就是“赶鸭子上架”,实际能力比岗位低,无人可用。后来想了一个办法,挑出公司里面五年以上的,有丰富管理经验的资深管理者、高管,让他们做内部讲师,给下面团队的人上课。

做了这个项目之后,滚雪球效应非常明显。一来下面的人能力得到了提升,二来本来基础的培训让高管去听不可能,他们会觉得自己已经很强了,还要忙业务。但是让高管给下属讲课,当他复习的时候,去学习该怎么讲的时候,能力也同时得到了提升。

HR要根据业务目标来评估学习和培养的需求。创业团队主要有两种发展能力的方法:一是花钱买已具备能力的人进入公司,那自己公司的这项能力就可以迅速建立;第二种就是内部培养。这两种方法都要有,即便在创业早期。因为如果都是从外面买,内部员工就没有机会成长了。

HR所有体系都是一环扣一环。设计、实施等,要做的比看到的早。

假设2016年,我们要从50人增加到100个人,这时候需要想:100个人里面需要至少10个管理人员,这10个如何培养,这一年当中什么时候ready?2016年发展到100人,那2017年多少人?哪一些通过外部招聘,多少比例通过内部培养?内部培养应该从什么时候开始做?

从两个角度来讲,一个是制定整体的培训计划来配合当年,或是未来两三年;再一种是某个培训项目的升级。

培训项目的设计,最重要是了解公司通过这个培训需要达到什么效果?培训是否成功核心关键是需求分析。办法有两种,一是业务战略,二是岗位需求。两个岗位之间差距是什么,然后设计相关的学习活动。可以从任务出发,再从目标任务倒推回来。

再说业务战略。比如我做过的一个O2O项目,表面看计划是一年内要从15个城市扩展到40个城市;进一步分析,这个团队是不是能快速地建立起来,复制能力是关键;这样就能看出,其中的决定因素是城市经理。所以翻译过来的目标是:在三个月的时间里,培养20个城市经理,再去看城市经理模型;城市经理要从定策略开始,从一个人的团队到建10个人的团队,怎么拉,怎么做团队建设。总之,把需要的核心关键拿出来,做培训最重要就是需求分析,要跟业务对焦,分析对了很快能力就可以建起来。


四、目标管理,过程最重要


很多创业公司可能还没有绩效,可能目标还定不清楚。 这里,我们可以不称之为绩效管理,可以叫“目标管理”,其本质是一样的。即各级管理者和员工,为了达到组织目标,共同参与目标制定,进行辅导和沟通,然后考核和评价。最后把这个结果进行应用,比如说薪酬,调薪,竞争等等,完成整个公司目标。这是一个持续循环的结果。不管现在有没有绩效体系,这件事情一定隐隐约约在发生。当循环完成的时候,公司整体完成目标的能力在提升,这是核心和本质。

有一家公司1000余人规模的CEO跟我说,我下面直属的几个负责人每年跟我谈目标,我都很难受,他们总是讨价还价。

这个本质是什么?

其实谈目标不是为了一个数字,而是在过程里面,相互确认对目标已经达成一致。至于如何完成这个目标,作为下属懂得主管将如何支持,作为主管懂得下属将如何去做;协同的部门彼此知道,在什么地方该两肋插刀,这个部分才算完成。这不是一个动作,而是一个过程,从谈话里面知道怎么支持下属,而下属得到信心和力量的时候,心情会很不一样。

再举个例子。我曾就职的某公司收入的最大部分曾经是广告业务。但刚开始的时候,我们并不知道广告营收可以那么大,比如说定了一年完成1个亿,对应有绩效奖金发放方法。结果一个季度就完成了!如果按照原定的发放奖金方法,到年底得给N倍的钱,意味着一个普通的员工,一个月也可以拿十几万的收入。但事实是,我们在第一个季度结束的时候,就进行了调整,最终只付了前3个月的。因为那个承诺是要付的,但剩下的九个月,就可以重新按照新的目标来实施了。总结一下,我们一旦发现目标完成状况有异常,就要立刻进行调整。

还有一个关键是,员工不是我们完成业务目标的工具,如果他这样感觉很快就会走。所以不但要拿到业务结果,还要帮助他们团队成长,这也是HR促使发生的事情,这样团队整个组织能力才会上升。目标相当于团队前面的靶,员工就像在拉弓,但拉不开,能力不够会射不到。所以既要保证前面有靶,结果拿的到,人还要练臂力、脑力、视力、精准度。练组织能力这个过程,通常由HR来主导。


五、用工具判断,用人要准



合适的人才要安排在合适的位置上,这也是领导者首要的任务。



六、文化留人长期,薪酬留人短期


保留表现出众者,有两个方法:一、奖励表现出众者;二、创造理想环境,理想文化。

我们做员工的幸福指数调查、满意度调查,很多数据显示,员工离职的最重要原因是企业文化工作环境,以及同事间的合作。对于员工来讲,文化留人是长期的,职业发展通路的需求也是长期的,而薪酬留人是短期的。

在文化推动这个事情上面,要了解公司期望和员工期望,配套有一些工具和系统。比如说要执行力很强的人,就要有配套流程和机制实现,如果没有在规定时间里面完成任务,会有什么样相应的体制。

我们通常讲的薪酬是货币薪酬,即资本工资奖金。其实薪酬还包括了非货币薪酬,范围非常广,比如高端医疗保险,解决挂号排队的麻烦;比如有五星级酒店的游泳卡;比如思乡假期,回乡探亲补助之类。很多非货币薪酬往往不需要花很多钱,只要解决到痛点就可以。

还有内在的薪酬,如学习、职业发展、工作氛围,弹性工作时间,企业文化等等。现在很多90后来应聘的时候,会问你们加不加班。我们讲,会按照劳动法付加班工资的,他头低了一下说,这不重要。所以他问这个关心的是什么?可能不是钱,而是要弹性工作时间,自由的空间。每个人有不同的需求,要看他适合做什么。现金和福利在我们现阶段不一定要给的特别高,所以薪酬制定也是有很深的门道的。

其中最关键的是——薪酬理念。比如说我服务过的一家公司,理念是更高绩效,更高回报。那么可以设想,如果是创新项目,当我为结果付薪,为过程鼓掌的时候,就有可能出现这块新业务没有做起来,这个人再努力也没钱给他的情况。所以所有的设计要围绕薪酬理念来。

薪酬策略要看外部公平性和内部公平性。某些岗位需要用很高的薪酬,甚至比市场上75%的都好的薪酬吸引对公司业务发展最重要的那部分人——即钱要花在刀刃上。确定策略之后,就要收集数据,在竞争对手公司里这样的人是什么薪酬?这样的人在全国市场里,水平是什么样?有多少这样的人?公司需要多少人?如何抢到?该用什么样的理念去抢?是用钱,还是用股权?这些是需要就公司当下能力去具体分析,最终明确的,不能一概而论。
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